太阳城申博公司最高返水: 多品牌 开新局

  原创   2020-11-23   艾肯家电网/蔡锦橙
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时代的必然和突发的事件,正在掀开家电产业新的一页。

新技术赋能,改变的不光是产品的样子,而是整条产业链;新消费者的崛起,带来的也不光是对某个产品功能或某个新品类的需求,而是整个社会生产组织方式的变革和企业运营方式的改变。

企业存在的逻辑是创造客户价值,途径则是想方设法建立与用户的链接。品牌,作为企业与用户沟通时的“行头”和牌面,也在面临诸多挑战——市场更加细分、市场升级和市场分层同时出现,去中心化的大趋势之下,建立品牌忠诚度越来越难等等。

在一个完全竞争的市场领域,没有哪一个品牌能够满足所有消费者。于是,多品牌运作应运而生。这是品牌二字的意义,代表着企业的诚意,也更体现消费者的选择意愿。

新时代的品牌运营,正是以技术为底蕴,向消费端无限靠拢——消费力的提升、消费的分层、消费主张传达的便捷性等等,给家电行业提出了前所未有的、具有挑战性的命题。由此,也开启家电产业新的局面。

多品牌 本质上是更多被选择的可能

客观地说,多品牌运作这件事情上,提供家庭耐用消费品的家电行业只能算个“落后生”。在快消品行业,一家公司拥有的品牌之多,甚至令人瞠目结舌:

资料显示,世界上最大的食品饮料公司雀巢旗下拥有超过2000多个品牌;联合利华旗下品牌超过了1000个,其中有13个销售额迈过10亿欧元级;可口可乐公司旗下有超过500个品牌,有20个超过10亿美元的品牌;百事公司有22个品牌的年零售额在十亿美元以上。

释放产能、输出管理、构建竞争壁垒,这些看起来像动机的动机,最终都指向一个方向:让自己有更多的、被消费者选择的可能,从而扩大市场份额,提升销售规模。上述快消品行业一些公司多品牌运作的成功,对家电行业而言,有着极强的示范意义。

实际上,多品牌运作,对家电行业而言,也不是个新鲜的话题。

应该说,这并不是一个新话题。但放在近三年的这一时间段来看,还是明显具备着鲜明的时代特征。消费升级,对品质和体验的需求越来越高;年轻一代消费者崛起,追求个性、时尚;银发经济、小镇青年、母婴市场、职场新贵等等,这些维度并不统一的标签,表明一个碎片化、多元化消费时代的到来。

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家电消费的需求更加多元

卡萨帝、COLMO瞄准的高端市场;华凌重出江湖主打年轻市场;布谷应对互联网消费场景、三翼鸟则锁定场景消费,力图建立场景消费品牌;方太启动米博瞄准新生代消费群体;再加之统帅、名气和百得一直以来分别在其所属的母公司品牌序列之中锁定中低端市场等等。一句话,家电行业的多品牌运作也早已形成了自身的生态,多的10多个,少的也有2到3个。

粗略盘点之下,海尔拥有海尔、统帅、GEA、卡萨帝、斐雪派克、AQUA,去年还收购意大利Candy,构建起家电品牌集群;美的集团也不甘其后,在传统的品牌美的、小天鹅之外,高端品牌COLMO,华凌以“新物种”亮相,酷风系列升级为子品牌,还推动互联网品牌布谷的布局;格力旗下则拥有晶弘、大松、凌达等品牌;同样海信收购Gorenje、东芝电视,整合构建日立、约克、海信、容声、科龙等多品牌阵营;创维在去年的CES上对外发布高端品牌Metzclassic;TCL也将旗下系列产品升格为子品牌XESS;老板电器也拥有老板、帝泽、名气、安泊、金帝等品牌。

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市场圈层化趋势越来越明显

而且,值得一提的是,对于消费端近年来出现的一系列新趋势,新的品牌布局在瞄准新的环境变化的同时,也体现出互相对标的态势。

多品牌运作,不是简单地拥有多个品牌

“多品牌运作,某种意义上来说,就如同一个多才多艺的人,换上不同的衣服,出现在不同被需要的场景之中”,一位观察人士指出。

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海尔立足全球化的品牌矩阵早已形成。

这其中,很显然“多才多艺”是关键。多品牌运作,并非是拥有多个品牌就可以,尤其对于家电行业而言。

从整体上看,家电行业是一个专业领域,但这个专业领域内,保守统计也要超过20个子品类,而且随着生活水平的提升,不断有新的物种加入。对单个企业而言,同一品类的多品牌布局,重在高中低档的区分;不同品类以不同的品牌出现,重在场景覆盖和专业化形象的塑造。

厨房的摆设布局

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以九阳为代表的多小家电企业也开始了多品牌布局

产品作为传统营销4P的第一项内容,在任何时候其根基意义均无法动摇。好的品质,是企业建立与用户链接最有效的工具,这对企业专业研发和生产制造的考量是一个无法作弊的考题。资本的手段可以获得诸多品牌资源、互联网时代一夜之间可以打造出网红品牌,但缺乏对产品的诚恳和笃定,再多的品牌资源,对企业的资产也很难起到增值作用。

坚决而明晰的品牌区隔,对多品牌运作来说也至关重要。从产品设计到品牌定位,怎样以完全不同的风格和调性完成区隔从而避免内部的消耗尤为重要。不客气的说,目前家电行业的一些企业,在多品牌布局之上定位重叠问题还未引起重视。

多品牌运作,后台则是管理和资本的输出。推出一个全新的子品牌,考察的是品牌从无到有的建设能力;并购或重启一个老品牌,体现的则是企业的资源整合能力和配属能力。从这个角度来看,目前家电企业的多品牌运营,才刚刚起步。

多品牌运作,说到底就是满足多个用户群体的能力。拥有多个品牌,只是在横向上形成了覆盖用户的可能,但进一步对需求的洞察,确保对目标市场的深耕,创造新的用户价值,这才是多品牌运作的要义所在。

市场进入成熟阶段后,细分、深入、提档、多元化消费将成为家电消费的基本面,这是企业近年来积极进行多品牌布局的前提。不同消费人群的个性需求,不仅表现在高端市场和低端市场的区别,还表现在高端市场低端化、低端市场高端化,城乡差异,区域差异,收入、年龄、审美偏好差异等诸多现象中。

这的确是个很大的挑战。阵势已经列开,一场新的局面正徐徐开轴。(蔡锦橙)



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